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天剑ERP顺德顺威电器案例

有人比喻ERP的实施是“一把手工程”，其中领导小组比喻为手腕，实施小组比喻为手掌，而业务小组比喻为手指，这样的比喻形象而贴切。如果ERP比

喻成为人的身体，则有下表所示。

首先骨架就是我们所说的管理思想，管理思想体现在整个ERP的软件结构中。ERP软件中的 “血液”--数据，控制“血液”循环的是库存。企业是由不同的职能部门组成的，要想使“血液”良好地循环，各部门之间信息数据必须顺畅，部门与部门之间的业务衔接我们在软件里通常称之为“接口”。

ERP业界有这样的 “名言”：“三分技术、七分管理、十二分数据”，可见数据的重要性。数据有静态数据和动态数据，在数据中起着决定作用的是静态数据，在静态数据(包括供应商档案、客户档案、组织机构、科目代码、物料代码、工艺数据、工程数据等)中最基础最重要的就是物料的编码。

ERP要实施成功应该抓住三点，第一就是建立健康的血液循环系统(其中最重要的就是基础物料代码的准备)---基础数据，第二就是建立有序的供给系统---仓库，第三就是把各部门的业务连接在一起，使整个系统形成一个有机的整体。顺威ERP实施我们抓住了这三个重点，第一代码关、第二库存关、第三是接口关。现在顺威ERP实施已经胜利结束，回想起实施经历，体会到这个实施思路对整个ERP的成功起到了很大的作用。

代码篇

顺德顺威有限公司是国内目前产量最大、市场占有率最高，品种规格最齐全的空调风叶专业生产厂家。在顺威实施天剑ERP之前，企业曾尝试过其他ERP供应商的产品，但最后以失败告终。这给企业和项目的负责人带来了很大压力。但同时也是一个很好的机会。一是客户对ERP的信心没有因为第一次失败而丧失，在失败之后仍然痴心不改，说明实施E则需配置相应的数据收集卡和必要的信号调理装备便可构成最基本的PC-DAQ型虚拟仪器系统RP是企业自发的需求；二是通过交学费，在企业里已经形成了一套较为成熟的代码体系(如果说前次ERP供应商的最终结果是失败的，那么可以肯定的一点就是在代码的实施方面是比较成功的)。

当时在企业里，从上到下，所有的部门（包括技术部、仓库、生产、销售、采购、财务、贮运等部门）对物料（产品、半成品、原材料）已经形成了统一代码的习惯。对于一个民营企业来讲做到这一点真是很不简单。真是出乎我们意料之外。

建立代码首先要确定物料代码的定义规则，虽然原先企业有一套可用的编码体系，但通过调研分析，发现原先的液压实验机由于具有较高的功率1重量比编码规则还存在很多不健全的因素。为了解决编码统一合理的问题，我们首先要完善规则，然后对所有部门进行规则培训，接着相关部门进行代码准备，最后必须通过代码的检查。

经过各部门多次讨论，定稿之后就分配相关人员准备编码，同时检查编码的正确性，经过整整一个月的工作，编码体系的优化已经基本完成。

编码部分是ERP的开始，好的开始是成功的一半。所以编码部分准备就绪的时候，我们在内心告诉自己，项目已经踏在走向成功的大道上了。

仓库篇

在基础数据的基础黑色高光泽的汽车组件是当前流行的趋势上，要想让各个部门成功实施就要先把仓库实施成功。这是ERP实施的第二个关键步骤。而摆在我们面前的却有十一座大山(当时顺威的仓库一共有十一个，这一点也是我们没有想到的)。

面对这么多的仓库，确实有一种无从下手的感觉。经过双方协商，确定了一套可行的方案：把所有的精力都放在仓库上面，其他的子系统暂停实施，重点突破，分步实施，对十一座堡垒一一地攻破。首先从成品仓开始，采用最典型的数据在成品仓库试运行，很快成品仓成功上线。在上线的同时，经过培训--培训--再培训，客户方的实施队伍已经完全掌握了其他仓库的实施方法。材料仓、辅材仓等其他仓库的实施我们就交给客户方的实施人员去全权完成了。

成功的实施了仓库之后，接下来就是其它各部门业务的接口。在阶段项目总结会议上，项目负责人很有信心：“基础数据我们已经攻下了，仓库已经进入正轨，压在我们头上的三座大山已经推翻了两座…”

此时大家对以前ERP实施失败的阴影已经被已有的成绩完全打消了，对此次天剑ERP实施的成功更有信心。

接口篇

基础数据及仓库的成功实施，为之后的销售部门、采购部门实施提供了很好的保障。接下来的工作就集中在各个子系统之间的接口。各部门内部的问题容易解决，往往出现问题的是各个部门之间的业务衔接，也就是通常企业内部所说的“关节炎”。

对于一期工程的进销存来讲“关节”并不多，一是所有部门对代码的共识，这一点在代码实施的时候我们已经得到很好的解决；二是仓库与采购的业务接口；三是销售与仓库的51耐酸砖接口。

我们决定先实施采购与仓库的接口。在此过程中，供应商、仓库、采购三个部门之间有共同单据(到货通知单)，不清，互相扯皮，数据在采购与仓库之间曾产